terça-feira, 5 de fevereiro de 2013

BRF e PREVI – “Feridas Abertas”

O nome dele é Nildemar

Como numa peça de Shakespeare, a Previ, que foi a grande beneficiária da compra da Perdigão, lá atrás quando a empresa estava em crise, e que contou com fundamental apoio do BNDES, esta mesma Previ que teve em Nildemar um grande profissional e estrategista, por pressão das “forças ocultas”, resolveu deixar Nildemar exposto ao noticiário. É uma mistura de ingratidão com falta de profissionalismo.

Pode ser que Abílio consiga ajudar a BRF a ser a maior multinacional brasileira, mas não é necessário “rifar” os profissionais da Perdigão, da Sadia e da BRF. Já vimos muitas histórias parecidas, como é o caso do Itaú Unibanco, onde o Itaú incorporou o Unibanco , mas está ficando mais com “cara” de Unibanco do que de Itaú. Sendo que o Itaú era muito melhor...

A Previ ainda deve explicações aos brasileiros, aos associados da Previ, aos funcionários do Banco do Brasil, aos acionistas da BRF e a todos que torcem para que o Brasil seja uma grande economia e uma grande Nação, onde as pessoas estejam em primeiro lugar.

Mais uma vez parabéns ao Estadão pela entrevista, e parabéns mais uma vez a Raquel Landim, uma profissional brilhante.
Leiam a entrevista de Nildemar Secches, presidente e estrategista da BFR, na íntegra:

‘A BRF ficou exposta. Eu não merecia isso’, diz presidente da BRF


Nildemar Secches diz que havia programado uma saída tranquila, mas que notícias sobre a mudança ‘paralisaram’ a empresa

04/02/2013 | 22h 21 - Raquel Landim e Alexandre Calais, de O Estado de S. Paulo

Depois de 18 anos, Nildemar Secches está mesmo de saída da BRF, empresa resultante da fusão entre Perdigão e Sadia. Ele conta que foi uma decisão pessoal, comunicada aos acionistas em dezembro do ano passado, e lamenta que a empresa tenha ficado "exposta" após o vazamento da notícia para a imprensa. "Eu não merecia isso. E foi ruim para a empresa. Mas o objetivo dessa entrevista é restabelecer a serenidade nesse processo", disse Nildemar.

Conforme antecipou nesta segunda-feira à Broadcast, serviço em tempo real da Agência Estado, o executivo considera que "todo mundo tem prazo de validade" e que esse é o momento "perfeito" para sair da empresa, que está preparada para um forte crescimento internacional. Ele nega pressão por melhores resultados e frisa que a empresa deu um retorno anual de 25% aos acionistas desde 1995.

O empresário Abilio Diniz vem comprando ações da BRF e, com apoio de Tarpon e Previ, é o nome mais cotado para assumir a presidência do conselho de administração. Nildemar afirmou que não vai sugerir um sucessor e não quis comentar as chances de Abilio. Ele revelou apenas que só foi procurado por ele após a divulgação das notícias pela imprensa. A seguir, trechos da entrevista:

Por que o senhor decidiu deixar o comando da BRF?

As minhas conversas iniciais foram com a Previ - depois, evidentemente, falei com os outros acionistas. A primeira conversa foi no começo de novembro e a última em meados de dezembro. Estamos chegando ao fim de um ciclo. Nos últimos dois anos, a questão do Cade (órgão do governo que analisou a fusão entre Sadia e Perdigão e fez uma série de exigências) foi um marco muito forte.

Agora, estamos num turning point, que ocorreu perto da nossa assembleia de acionistas. A empresa está num momento espetacular. Estou há 18 anos, entre Perdigão e BRF, e é um bom momento para sair. Fiz minha parte. Cumpri mais do que tinha prometido.

Foi uma decisão pessoal?

Todo mundo tem prazo de validade. A fusão com a Sadia e o processo do Cade foi um período muito exaustivo. Agora vai começar outro.
Havia uma pressão dos acionistas, principalmente Previ e Tarpon, para que a empresa fosse mais agressiva?
Tenho visto pelos jornais. Para mim, nunca falaram nada. Até porque a empresa é agressiva. A empresa cresceu 28% ao ano em receita e deu um retorno anual de 25% para os acionistas por 18 anos seguidos.

A BRF pode ser uma Ambev?

O retorno da BRF tem sido excepcional. Mas eu não queria fazer esse tipo de comparação. A Ambev é uma ótima empresa. São companhias com características diferentes.

O número de itens no portfólio da BRF é 10 vezes maior que o da Ambev. Na BRF, há uma parte forte de agropecuária, portanto, o processo de crescimento é feito no longo prazo. Quando falam que a BRF poderia ser uma Ambev, não sei o que estão querendo dizer. Uma empresa não tem nada a ver com a outra. O que no fundo eu quero dizer é: qualquer resposta a essa pergunta é uma simplificação exagerada.

O senhor vai sugerir um sucessor aos acionistas?


Não. Estou saindo. É uma decisão dos acionistas. Me prontifiquei a conduzir a liturgia do processo. Estou fazendo tudo que foi combinado na reunião de dezembro: anunciar a minha saída no dia 1.º de fevereiro e fazer uma passagem tranquila. Foi ruim para a empresa esse período todo exposta. Gerou insegurança para os executivos e para o mercado. Nós tínhamos um cronograma, mas, enfim, você não controla o que as pessoas querem falar e o modo.

O empresário Abilio Diniz vem comprando um volume significativo de ações da BRF. O senhor sabia do interesse dele em entrar na empresa?

Não. Eu não tinha essa informação. É natural ele comprar ações. Ele falou comigo, mas depois que já tinha vazado.

Como foi essa conversa?
Ele me telefonou. Eu estava viajando. Consegui pegar uma nevasca em Petra, na Jordânia (risos). Fiquei sem comunicação. Na minha volta, ele me ligou e conversamos. Ele me disse que estava estudando isso fazia tempo, que era uma boa oportunidade de investimento. E que só tinha aceitado discutir essa questão da presidência do conselho porque disseram que eu estava saindo. Falei que era verdade, que eu estava de saída.

Na Perdigão e na BRF,
a formação da chapa de acionistas sempre ocorreu por consenso. O nome do Abilio pode ser consenso?

Não vou dar opinião. Não estou coordenando.

O senhor avalia que existe conflito de interesse no fato de Abilio ser presidente do conselho da BRF e do Grupo Pão de Açúcar?
Não quero falar do Abilio. Tenho uma boa relação com ele. Vamos continuar amigos.

Abilio foi a Brasília falar com o ministro Guido Mantega.

O senhor acha que a empresa está sofrendo algum tipo de intervenção do governo?

Não. O governo nunca interferiu na vida da empresa. O processo (de transição no conselho) vinha se desenrolando dentro de uma tranquilidade absoluta. O plano era que eu apresentaria a minha carta e, em tese, gostaríamos de já ter um acordo sobre a nova chapa.

Por que isso não ocorreu?


Acho que pelos vazamentos (para a imprensa). Cumpri tudo que estava combinado. Não falei com nenhum jornal, em on ou off (quando a fonte pede anonimato). Apresentei minha carta (pedindo para não ser reconduzido ao cargo) no dia 1.º de fevereiro. Eu não tinha motivo para adiar uma negócio que todo mundo já sabia. Realmente deu um vazio agora (no comando da empresa).

Esse vazio é ruim para a companhia?


Sim, porque dá insegurança. Paralisa tudo. Eu não merecia isso.
E foi ruim para a empresa, principalmente. Mas o objetivo dessa entrevista é restabelecer um pouco de serenidade nesse processo. Temos responsabilidades. São 100 mil funcionários, milhares de integrados, clientes no mundo todo, acionistas.

O que mais me incomoda é a posição dos investidores. Sempre tivemos uma preocupação muito grande com eles. Mesmo nas épocas mais difíceis da Perdigão, a transparência era completa. A minha preocupação é dar uma satisfação a eles. Esse é um processo normal, vão deslanchar muitos projetos, é o momento perfeito para eu sair. A baixa performance do ano passado foi circunstancial, em decorrência do cumprimento das exigências do Cade

Essa transição é apenas no conselho ou pode haver mudanças na administração?


É no conselho. Não tem previsão de troca do management.

Qual deve ser o perfil do novo comandante da BRF?

Uma visão estratégica e internacional é um dado fundamental.
A empresa está entrando numa fase de mais exposição para o exterior.
E, por ser uma companhia de controle pulverizado, é fundamental que zele bastante pela governança, que foi um marco da Perdigão, que seguiu na BRF.
Adotamos o controle de capital pulverizado para facilitar expansões abruptas de capital quando aparecesse uma oportunidade. Foi o que ocorreu na compra da Sadia.


Qual o legado que o sr. deixa?

O mais importante foi implantar uma cultura de ética e governança.
Esse foi o grande legado.
Era uma empresa cheia de problemas e hoje é uma das maiores do mundo,
com investment grade das três agências de risco.

Quais serão seus próximos passos?


Eu estava em seis conselhos. Teria de sair de algum.
Detesto essa história de conselheiro profissional.
Não faço disso uma profissão. É apenas para dar a minha experiência.

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